Transat abandonne son projet de «devenir hôtelier à part entière»

Le 20 mai dernier, le conseil d'administration de Transat A.T. a approuvé la cessation des activités de la division hôtelière de la Société.

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Christophe Hennebelle, vice-président, Ressources humaines et Affaires publiques de Transat, précise qu’on parle « évidemment » ici de l’abandon d’une division hôtelière en propre – et que cela n’a pas d’incidence sur l’activité de voyagiste et la vente de forfaits par Transat.

Si la nouvelle – d’importance – était passée inaperçue jusqu’ici, c’est qu’elle n’avait pas encore été officiellement annoncée.

« C’est la première fois que nous l’annonçons, bien que nous ayons dit que nous étions en réflexion sur le sujet », indique M. Hennebelle.

Il rappelle que le développement de la filiale a été mis sur pause dans le contexte du projet de transaction avec Air Canada. « Nous actons qu’il ne sera pas relancé », dit-il.

Dans le communiqué présentant les résultats du deuxième trimestre, Transat attribue sa décision à « la baisse des liquidités en lien avec la pandémie de COVID-19 ».

On mentionne également que l’abandon de la division hôtelière est « en cohérence avec les objectifs du nouveau plan stratégique ».

Le rêve d’étendre l’intégration verticale jusqu’à l’hôtellerie

Transat avait annoncé en 2017 son intention d’étendre son intégration verticale à l’hôtellerie dans les destinations soleil. Transat aspirait alors à exploiter quelque 5000 chambres (en propre ou sous gestion) dans un horizon de sept ans.

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Pour réaliser son projet de « devenir hôtelier à part entière », Transat avait vendu, à l'automne 2017, sa participation minoritaire de 35 % dans les hôtels Ocean (qu’il détenait depuis 2007).

En 2018, la société avait aussi recruté Jordi Solé pour présider sa nouvelle division. Ce dernier avait auparavant œuvré pour Barcelo, Iberostar et Blue Diamond Resorts.

Christophe Hennebelle mentionne que Jordi Solé continue de travailler avec la compagnie.

Pourquoi ? D’une part, la pandémie; d’autre part, le plan stratégique

Selon le VP Ressources humaines et Affaires publiques de Transat, l’abandon de la division hôtelière par la Société est attribuable, d’une part, à la pandémie :

« L’effet qu’elle a eu sur notre trésorerie et notre endettement rend très difficile d’envisager des investissements importants dans ce domaine à court ou moyen terme. »

D’autre part, la division hôtelière ne fait simplement plus partie des priorités du plan stratégique de Transat, dont les grandes lignes sont dévoilées aujourd’hui, dit-il.

Un nouveau plan stratégique misant sur le Québec

Dans le communiqué présentant les résultats du deuxième trimestre, Transat détaille effectivement son nouveau plan stratégique.

On notera que ce plan repose (notamment) sur « l’ancrage historique de Transat au Québec ».

Parmi les changements que Transat entend mettre en œuvre ou poursuivre dans le cadre de ce plan, on mentionne « le recentrage des activités aériennes et la redéfinition du réseau, avec une présence accrue à l'Est du Canada et à Montréal ».

Ci-dessous, nous reproduisons le plan stratégique de Transat, tel qu’il est présenté dans le communiqué.

La Société a bâti son plan pour les années à venir, et se fixe comme objectif :

• Au cours de l'année 2021, de stabiliser son activité en rationalisant les opérations et en jetant la base de la relance des activités qui assureront la pérennité de la Société après la pandémie ; 
• Pendant la période 2022-2026, de ramener la Société à la rentabilité et d'achever la transformation de l'entreprise pour atteindre un niveau de rentabilité supérieur au niveau prépandémique, ainsi que de croître dans de nouveaux marchés ; 
• Après 2026 : de capitaliser sur les acquis pour propulser Transat vers une nouvelle phase de croissance.

Pour cela, Transat mettra en œuvre ou poursuivra un certain nombre de changements :

• le recentrage des activités aériennes et la redéfinition du réseau, avec une présence accrue à l'Est du Canada et à Montréal et la mise en œuvre d'alliances pour solidifier le réseau ; 
• la réduction des coûts et l'accroissement de la flexibilité, notamment par la renégociation d'engagements (flotte, empreinte immobilière…), le recentrage sur les activités aériennes (abandon de l'activité hôtelière) et une importante simplification de l'organisation ; 
• l'optimisation à terme de la structure de son financement ; 
• l'accroissement de l'efficacité grâce à une flotte rajeunie et resserrée sur deux types d'appareils Airbus, l'amélioration de l'utilisation des avions, la réduction des effets saisonniers, et l'amélioration des pratiques de gestion du revenu.

Et continuera à s'appuyer et à capitaliser sur ses forces :

• une marque de voyage loisir aimée des voyageurs, à un moment où les vacances et la visite des proches et de la famille seront les fers de lance de la reprise des déplacements aériens ; 
• un engagement fort pour l'environnement depuis de nombreuses années ; 
• des équipes engagées avec une tradition d'attachement fort à l'entreprise ; 
• un ancrage historique au Québec.

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